Wie ein Industriekonzern Verhalten als Schlüssel für Spitzenleistung entdeckte.
Produktion, Vertrieb und Entwicklung arbeiteten erstmals als ein Team – durch ein verhaltensbasiertes Leadership-Programm.
Ein führender Industriekonzern stand vor der Herausforderung, die Zusammenarbeit zwischen Produktion, Vertrieb und Entwicklung zu verbessern, um in der Zusammenarbeit Spitzenleistung zu erzielen und die Prozesse laufend zu verbessern. Das Ziel: es soll sich leicht anfühlen.
Im Konzept war alles vorhanden, was kontinuierliche Verbesserung braucht: ein ausgefeiltes Daily Management System, systematische Root-Cause-Analysen, klare Prozesse und erfahrene Führungskräfte. Und trotzdem blieb das Gefühl, dass sich das Potenzial des Unternehmens nicht ganz entfaltete. Die Leistung stimmte, die Zahlen waren solide – aber sie fühlten sich erkämpft an, nicht fließend.
Das Ziel der Konzernführung un der Werksleitungen war klar:
weniger Kundenreklamationen,
geringerer Ausschuss,
bessere Maschinenauslastung.
Doch dahinter lag ein tieferes Anliegen. Es sollte sich leicht anfühlen. Nicht im Sinn von Mühelosigkeit, sondern als Zeichen, dass Zusammenarbeit funktioniert. Dass Menschen einander verstehen, bevor sie einander korrigieren.
In der Analyse wurde schnell sichtbar: Die Systeme waren stark, die Haltung weniger. Probleme wurden erkannt, aber selten gemeinsam antizipiert. Zwischen den Bereichen existierten stille Grenzen – aus Verantwortlichkeit war Abgrenzung geworden. In den Regelmeetings dominierte die Sprache der Kontrolle: Was ist schiefgelaufen? Wer hat’s zu spät gemeldet? Warum wurde das Problem nicht verhindert? Die logische Folge war ein Kommunikationsmuster, das den Blick nach hinten richtete. Fehler wurden zu Schuldfragen, nicht zu Lernchancen.
Peak Lane entschied sich, den Hebel nicht in den Prozessen, sondern im Verhalten zu suchen. In einem dreistufigen Ansatz wurden zunächst die Formen der Zusammenarbeit auf Team- und Unternehmensebene beobachtet. Es ging nicht um Zahlen, sondern um Signale: Wer spricht zuerst? Wer fällt wem ins Wort? Wer korrigiert, wer fragt? Die Beobachtungen verdichteten sich zu einem klaren Befund: Wissen war reichlich vorhanden – Vertrauen weniger.
Aus dieser Diagnose entstand ein präzises Programm. Die zweite Stufe bestand in der Destillierung der entscheidenden Veränderungspunkte: weg von der Schuldlogik, hin zu einer Haltung der gemeinsamen Verantwortung. Eine einfache, aber wirkungsvolle Regel wurde eingeführt: Führungskräfte begannen, Routinen zu hinterfragen – nicht mit der Frage „Was lief falsch?“, sondern „Was können wir besser machen?“ Diese sprachliche Verschiebung löste eine Wahrnehmungsverschiebung aus. Aus Verteidigung wurde Lernbereitschaft, aus Kontrolle entstand Resonanz.
Darauf aufbauend entwickelte Peak Lane ein skalierbares Führungsprogramm, das in eineinhalb Tagen durchlaufen wurde. Kein theoretisches Training, sondern eine erlebte Reflexion: Führungskräfte arbeiteten mit realen Fällen, diskutierten ihr eigenes Verhalten und erlebten die Wirkung ihrer Signale unmittelbar. Im Zentrum standen drei Prinzipien – klare Kommunikation, konsequente Feedbackmechanismen und verlässliche Eskalationswege.
Die Resultate waren messbar und zugleich spürbar. Standorte, die das Programm durchlaufen hatten, erzielten innerhalb von drei Monaten deutliche Verbesserungen. Die Zahl der Kundenreklamationen sank signifikant, die Ausschussquote ebenso. Die Maschinenauslastung stieg – nicht, weil die Technik verändert wurde, sondern weil die Abstimmung funktionierte.
Ein Produktionsleiter brachte es auf den Punkt:
„Früher haben wir Fehler gesucht. Heute suchen wir Verbesserung.“
Diese Haltung veränderte alles. Führung wurde weniger zum Instrument und mehr zur geteilten Verantwortung. Die Arbeit fühlte sich nicht nur leichter an – sie war es auch.
